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<媒體報導成功案例> 化危機成轉機 - 珠啤 ERP:破繭成蝶之痛



廣州珠江啤酒集團的 ERP 是中國第一個以流程製造管理為核心的 ERP 專案。由於缺乏同行業的建置經驗做為參考,在模組整合與客製化的部份遭遇到重大的障礙,自 1999年8月 起與 Oracle 簽約到 2002年10月,先後參與的兩家軟體顧問公司相繼放棄離開,而各模組仍然無法整合,資料不同步,無法呈現正確的資訊;直到經 Oracle 引介了合作 20 多年的資通電腦,專案才出現轉機,資通在一個多月後完成了全模組的整合,並全面上線,為珠江啤酒帶來了 1175 萬人民幣的經濟效益。"IT時代周刊" 訪問了專案過程中的相關人物,詳實記錄了專案所遭遇的瓶頸與突破關鍵,值得所有導入 ERP 的客戶與顧問業者參考。

1999年8月,廣州珠江啤酒集團有限公司(以下簡稱珠江啤酒)和 Oracle 正式簽約,實施國內首個基於 OPM 的 ERP 專案;當時,向來謹慎行事的領導層試圖將實施風險降到最低。

2002年11月26日,第 1 期投資 1000 萬元的 16 個模組上線。

2004年4月1日,第 2 期投資 200 多萬的 ERP 系統升級優化完成。

歷時 5 年,珠江啤酒最終跨越了各方障礙,開始初嘗 ERP 所帶來經濟效益的甜頭。

但是,順著這些光鮮表像延伸到背後,《IT時代週刊》記者瞭解到的是珠江啤酒作為第一個 "吃螃蟹" 者,在沒有行業借鏡經驗的摸索道路上,所經歷的諮詢顧問頻繁更迭,流程模組難以整合的尷尬與苦惱,它對於後來者有如殷鑑。

誰來拯救外憂內患的啤酒大亨

1998 年,華潤集團利用資本優勢南征北戰,青島啤酒依賴文化品牌攻城拔寨,燕京啤酒和哈爾濱啤酒加入 "戰鬥",頓時啤酒行業 "百團大戰" 硝煙四起。

然而,此時的珠江啤酒在生產經營上卻出現了 3 個 "怪現象":啤酒產銷量高速增長與經濟效益嚴重下滑;投資規模擴大與投資回報率下降;企業規模不斷擴大與管理水平滯後。企業利潤從 1997 年的 9000 萬元銳減到 1998 年的 3500 萬元。

迫於外部和內部的壓力,珠江啤酒首當其衝要改變其管理模式,恰好處在萌動期的 ERP 觸動了公司敏感的 "神經"。

1999 年初,珠江啤酒正式把 ERP 項目納入日常議題,隨後立項進入選型期。可是,選型重點不是軟體供應商的實力,而是軟體供應商能否把實施風險降到最低

"企業管理軟體有離散制造型、流程制造型以及兩者混合型。珠江啤酒屬於流程制造型,選型主要基於這一點。" 珠江啤酒資訊中心副主任林燕告訴《IT時代週刊》記者,"可是國內沒有流程製造管理軟體,國際知名軟體商也只有一兩家。後來公司瞭解 Oracle 正好有流程製造行業的管理軟體,並有功能強大的資料庫軟體,最終選擇了 Oracle。"

1999年8月底,珠江啤酒和 Oracle 正式簽約,實施首個基於 OPM(Oracle Process Manufacturing) 模式的 ERP,不過 "吃螃蟹" 總會有風險。

首先,軟體的風險。"基於 OPM 的管理軟體是 Oracle 從另外一家公司收購的,集成性不強", "2000 年該軟體首次在中國推出,部分模組漢化還未完成,與已有用戶的離散軟體相比, 功能缺陷要多一些, 實施風險比離散型企業要大。"

其次,如何通過 ERP 解決包裝物管理的風險。"包裝物在啤酒生產的生產成本中佔有不小比重,對整個利潤影響很大。由於瓶箱在銷售過程中可以借或按,而借或按的瓶箱又可以反復用於啤酒銷售過程。因此,瓶箱物流貫穿於企業生產經營的始終,瓶箱的實物流程、權屬流程、資金流程和票據流程,要在系統中統一管理起來,單靠手工管理無法實現實物與賬物核對。 這樣,包裝物的跟蹤和管理成為中國啤酒行業的難點。"

然而,國外啤酒廠商在出售成品時,酒水和包裝物一起出售,並沒有瓶箱的借或按。從國外引進的 Oracle 管理軟體便沒有包裝物管理模組,為此包裝物管理模組必須客戶化開發。而客戶化開發的模組能否與標準模組順利集成,客戶化開發所用時間能否按計劃進行,這種種不確定為後來的一系列變故埋下了伏筆。

實施顧問幾經更迭

專案正式簽約後便緊鑼密鼓地開始實施。2002年11月,珠江啤酒 ERP 的 16 個模組相繼完成上線。然而在這段時間裏,2 家實施顧問相繼離開,涉及到 4 家諮詢顧問。

珠江啤酒和 Oracle 簽約後,賽意企業管理諮詢公司(以下簡稱賽意)以 Oracle 工作人員的名義加入到專案中。賽意原是美的集團下屬子公司,曾成功實施美的集團的 Oracle 專案。正是看中這一點,賽意才有機會進入珠江啤酒的項目,然而,賽意只參與 1 個模組的實施便匆匆離開。

據時任賽意總經理的匡光政回憶:"賽意曾派了 4 個實施顧問過去,主要參與財務模組的實施。財務模組成功上線後,珠江啤酒準備接著上其他模組,但是賽意瞭解到剛引進的 Oracle 軟體還需漢化,而且對第 1 個 OPM 專案無法預計實施時間,實施風險很大。與此同時,賽意還接了其他專案,實施顧問相當緊缺。6 個月後,賽意便退出該 ERP 項目。"

賽意離開後,Oracle在未找到合作夥伴時,並未推進實施其他模組,只是繼續完善財務模組。

2001年3月,佳邦資訊諮詢有限公司(以下簡稱佳邦)以同樣的身份加入珠江啤酒 ERP 項目。一位不願透露姓名的人士向《IT時代週刊》表示:"其實 Oracle 把整個項目轉包給了佳邦。"

佳邦雖然有實施順特電氣 Oracle 專案的經驗和一流的技術人員,但是對於剛成立 1 年的公司來說,這個大單無疑是 "老天的眷顧"。佳邦一位高層人士向《IT時代週刊》描述了當時心情:"公司上下得知消息後,員工情緒高漲。資深實施顧問全過去了,副總也過去了,顧問最多的時候達到 9 個,大家對項目滿懷信心。"

佳邦除了負責標準模組的實施集成外,還負責客戶化開發瓶箱銷售模組。但是誰又會想到正是客戶化開發帶來了"摩擦",導致 2002年10月 佳邦 "黯然神傷" 地離開,珠江啤酒再次 "失戀"。

瓶箱銷售管理本是行業難點,實施前也考慮到。佳邦來到珠江啤酒時,便按計劃調研、瞭解需求、提出解決方案、實施,瓶箱銷售模組也於 2002年5月 上線。

然而,上線後雙方的問題接踵而至。"珠江啤酒業務人員對瓶箱銷售模組抱怨不斷,指出不少地方需要修改",對於已經上線的系統,"如果一句話說改就改,那麼一個小的改動將牽涉到很多模組需要修改,為此佳邦不堪重負"。同時在修改過程中引起"瓶箱銷售模組與庫存模組不能有效地集成在一起,導致成本模組的成本資訊不準確,總賬模組上的資料就不能正確反映出成本資訊,最後財務系統也出現問題。"

對此,佳邦認為:"專案要按計劃實施,不能一改再改。即使要改也需要調研後再單獨審批、立項。" 而珠江啤酒則說:"作為使用方,每個階段的需求和計畫之間肯定需要調整,現實需求沒有達到當然需要反覆。"

"對於正處在發展階段的佳邦來說,這個模組花費太多精力和時間,而且隨著珠江啤酒業務、管理的變化,模組也隨著改動,又得重新投入人力、物力。"佳邦有關人士告訴《IT時代週刊》記者,"在萬不得已的情況下,佳邦是不會輕易放棄的,但是考慮到用人成本和自身發展,公司不可能無限期地投入下去,最後只好選擇離開。"

挫敗之後的轉機

2002年10月,經歷了 20 個月的 "愛戀",佳邦實施 14 個標準模組後去意已定。

佳邦留下兩人完成後續工作,其他人員便撤出專案,接著 Oracle 為珠江啤酒再 "牽一條紅線",把合作 20 多年的台資公司資通電腦股份有限公司(以下簡稱資通)引入項目中。

2002 年國慶日剛過,資通的技術負責人許朝傑在對專案 "一無所知" 的情況下帶領 2 位元同事進入珠江啤酒。 "剛開始非常困難, " 許朝傑回憶道,"僅為了看那 300 多頁的 OPM 英文說明資料, 我們每天晚上 3~4 點才睡, 第二天還要整理大量歷史遺留文檔和資料。"

同時,雙方在合作中初步形成了 "72 小時默認制":只要實施方把解決方案提交給珠江啤酒,如果 3 天後沒有得到任何回復,那麼表示雙方默認該方案。許朝傑告訴《IT時代週刊》記者: "由於實施方案涉及財務、儲運、銷售、採購等部門, 如果一個方案在每個部門流轉可能需要半個月。 "72 小時默認制" 不僅為專案贏得了時間, 而且防止實施方案像先前一樣陷入反覆的修改中。"

即使制度有了保障,但 "資通還要面對 OPM 軟體集成性差和完善文檔資料的問題。" 許朝傑告訴《IT時代週刊》記者。在佳邦設計的瓶箱銷售模組上,資通進一步完善了介面流程, 實現與庫存模組有效集成, 使成本模組能反映出正確的成本資訊。

2002年11月26日,瓶箱銷售模組和主生產計畫模組同時上線, 與標準模組集成。 公司內部資訊實現共用。

2003年1月,集團公司設立廣州珠江啤酒股份有限公司,企業主體業務劃歸股份有限公司,股份公司的財務制度不同於集團公司,因而需要對系統進行重組。 投入 200 多萬的二期 ERP 項目升級優化於 2003年11月 正式啟動。 為了保持系統延續性,珠江啤酒再次找到資通,由資通負責客戶化開發,而標準模組實施由漢得資訊技術有限公司(以下簡稱漢得)負責。

由於有一期的經驗,二期專案實施順利得多。漢得諮詢顧問李西平對本刊記者說:"項目除了時間緊迫外,幾乎沒有遇到太大困難。"

2004年4月1日,系統重組全部完成,系統再次成功上線。

林燕給《IT時代週刊》記者算過一筆帳:以 2003 年為例,酒損率從 1998 年的 7.94% 下降到 2003 年的 4.05%,節約 3462 萬元;管理費減少 5572 萬元;一次性裝卸節約 678 萬元;能耗節約 570 萬元;應收款降低可節約資金佔用利息 503 萬元……資訊化給企業帶來的經濟效益是 1175 萬元。

授權轉載:IT 時代周刊

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